¿QUÉ SE ENTIENDE POR ANÁLISIS O CONTROL DE RIESGOS?
Para muchos es un tema relacionado con las compañías de seguros, bancos y financieras. Porque es común que uno vaya a sacar un crédito o un préstamo y luego de llenar todo el papelerío le digan "Bueno, ahora pasa al sector Riesgos para que determine si se le otorga o no su crédito".
Algo similar sucede con las compañías que deben asegurar un inmueble o un auto en función del capital de riesgo que tiene, con las pérdidas, etc. Es decir, se le adjudica este tipo de análisis comúnmente a dicho tipo de empresas. Pero ¿qué sucede con todas las otras, las grandes o simplemente una PyME? Quizás tengan un procedimiento para evaluar la calidad de su producto o prestación de un servicio, pero casi seguro no una “política de riesgos”. Sin embargo, creemos que dentro de unos años hablar de eso será igual que hablar hoy de control de gestión, va a estar incorporado porque se tendrá conciencia de la importancia de evaluar los riesgos para minimizar las pérdidas dentro de la organización.
Pensemos que hace unos 10 o 12 años el control de gestión era casi un mito. Hoy, sobre todo para las grandes empresas, un tablero de comando es como la pantalla del sistema electrónico digital de los aviones modernos. Si el piloto no mira esa pantalla que le da toda la información necesaria, se desvía de su ruta. Esto, para las grandes empresas es una cultura ya incorporada sin la cual prácticamente no podrían timonear la nave; pueden ir viendo la gestión minuto a minuto, si pierden o ganan plata en las compras, en las ventas, en cómo se desarrolla el proceso productivo, los recursos humanos, etc.
En muchas PyMEs esto sigue siendo un mito aunque algunas se están incorporando al procedimiento, y las que aún no lo hicieron, por lo menos saben de qué se trata aunque no lo estén aplicando. El análisis de riesgos es una política de orden y prevención de los distintos tipos de riesgos que afectan a todos los órdenes de la empresa, y que podemos englobarlos en cuatro categorías: riesgos de reputación, de imagen institucional, de proceso operativo y de pérdidas financieras.

EJEMPLOS DE LAS CUATRO CATEGORÍAS DE RIESGOS
Un típico caso de riesgo de reputación es el de quien fabrica, digamos, puertas para automóviles. Si un porcentaje de las mismas sale mal, y el cliente, la automotriz, las devuelve y como consecuencia se debe encarar todo un reproceso, no sólo se pierde dinero en mano de obra, insumos y tiempo, sino que se deteriora la reputación.
El cliente puede popularizar esta ineficiencia. Se sabe que las buenas acciones no tienen mucha comunicación, pero las malas se propagan en función exponencial. En poco tiempo habrá mala información propagada. Y eso se paga. Será una pérdida a futuro.
Algo parecido ocurre con los riesgos de imagen institucional.
Tienen que ver, por ejemplo, con la atención al cliente, desde cómo lo atendemos por teléfono, si lo hacemos esperar mucho, hasta un mal asesoramiento. También un equivocado mensaje publicitario pone en riesgo la imagen de la empresa, grande o PyME.
Los riesgos de proceso operativo abarcan muchos aspectos. Desde que salga mal la fabricación de esa autoparte que decíamos recién, y eso implique toda una pérdida económica al tener que producirla de nuevo sin poder cobrarla dos veces, hasta el mantenimiento edilicio, de un ascensor, por ejemplo.
¿Cuántas veces uno sube a un ascensor y ve que no tiene el certificado de mantenimiento al día, como corresponde? Bueno, pensemos fríamente en que un operario de esa empresa tiene un accidente en un ascensor mal mantenido. La compañía tiene una doble pérdida. Por un lado, el ser humano afectado. Y por otro, un recurso material de la organización. Pensemos otro riesgo: un anafe cerca de un archivo de papeles, algo más común de lo que podría pensarse, y sin unos matafuegos cerca. Puede ocurrir un incendio. Aquí hay muchas responsabilidades juntas y graves consecuencias. Más allá de las pérdidas económicas directas para la empresa, están los daños a terceros. Muchas veces se piensa egoístamente cuando se evalúan las posibilidades de un siniestro, sólo se las ve desde el punto de vista interno.
Y el cuarto tipo de riesgos, son los riesgos de pérdidas financieras, que abarca un espectro bastante amplio, y a los que generalmente los empresarios tienen más en cuenta.
Así abarcaríamos el universo sobre el cual realizar el análisis, que en última instancia va a responder a un verdadero proceso de mejora continua. Una vez evaluadas las distintas variables, el empresario ve la situación sobre la que está parado, analiza qué está dispuesto o no a perder, y a partir de allí, comienza a diseñar procedimientos que apuntarán a minimizar esos riesgos. Y decimos minimizar y no eliminar, porque en realidad los riesgos nunca se extinguen totalmente.
Podemos reducir su probabilidad de ocurrencia al máximo posible, pero nunca estar totalmente libres de que puedan suceder.

RELEVAMIENTO EN PYMES DE LAS POSIBILIDADES DE RIESGOS
Ese autoanálisis lo puede hacer el mismo empresario muchas veces sin necesidad de ninguna consultora. Pero eso sí, deberá dedicarle cierto tiempo. Debemos reconocer que, por lo menos en Argentina, donde la mayoría de las PyMEs tienen la política de trabajar el día a día, para realizar esta tarea el empresario tendrá que bajar su actividad para enfocarse a ella. Sin embargo, para una PyME será bastante sencillo.
Tendrá que empezar enumerando los 4 ó 5 procesos más importantes de su operatoria, en los cuales verá por dónde pueden darse las fugas, las pérdidas económicas. Luego de enumerar esos procesos, fijarse cómo están desarrollados, si de manera normatizada o no, si dispone de procedimientos escritos, etc.
Vamos a suponer, hipotéticamente, que un fabricante o empresa de servicio realiza un promedio de 10 trabajos o servicios por día, de los cuales en dos hay problemas.
Porque hay que hacer retoques, no fueron realizados en tiempo y forma, o el motivo que fuere.
Bien, puede empezar esta tarea de evaluación de riesgos y de las pérdidas que eso acarrea llevando en una planilla de cálculo el análisis cuantitativo y cualitativo de sus procesos productivos. Una importante fuente de información la puede obtener a partir de diseñar un formulario que le entregará a cada operario o a cada jefe de sector, en donde ellos todos los días deberán consignar, por ejemplo, los trabajos realizados, cantidad de insumos empleados, de horas, cuántos trabajos tuvieron que volver a realizar, etc. Toda la información la irá volcando el empresario a dicha planilla de cálculo en forma permanente.
Esto con respecto a un aspecto básico del área operativa.
En cuanto a lo concerniente a imagen institucional, es importante que se detenga a evaluar cómo es el mensaje que se le da al cliente: cómo se lo atiende por teléfono o por mail, si se le responden todas las consultas, si la página web está actualizada, cómo se lo recibe en forma personal dentro de la empresa, etc. El empresario debe ponerse en el lugar del cliente y ver qué atención recibe de su empresa para darse cuenta que puede producir pérdidas considerables.
Generar toda esa información es una de las tareas más importantes a las que se debiera abocar un empresario y sus colaboradores, porque las pérdidas -que podrían evitarse o minimizarse- de hecho perjudican a todos. Por supuesto que una política de análisis de riesgos no se implementa fácilmente de un día para otro, ni sus resultados pueden verse en forma inmediata. Ideal, es que forme parte del plan estratégico de la empresa.

LA IMPORTANCIA DE “UN PLAN ESTRATÉGICO BIEN DEFINIDO”
Lo más frecuente son las expresiones de deseo de un plan estratégico, pero en las cabezas de sus dueños o en anuncios, diciendo por ejemplo, que se desea llegar a tales objetivos en tal plazo, pero pocas veces está correctamente escrito y definido.
Estos planes deben tener una parte teórica, y otra práctica que será la expresión concreta de los objetivos estratégicos.
Un plan no puede tener más de 4 ó 5 objetivos de largo plazo que, para llegar a cumplirse (en 2 ó 3 años) debe brindar hechos todos los días.
Supongamos que es a 3 años. Que esa PyME se proponga para aquella fecha, tener una captación de mercado del 18%, y una facturación un 25% más alta para ese último año. También, aumentar la capacidad de producción en un 20% y tener un personal altamente calificado. Son expresiones de deseo de hacia dónde se quiere llegar. Y para llegar a eso, será conveniente trazarse planes semestrales, donde se van proponiendo pasos, escalones de esa larga ruta de ascensión. Esos planes semestrales son los llamados planes operativos, y varios planes operativos consecutivos hacen un plan estratégico. Si cada 6 meses la PyME se propone cumplir determinados objetivos, irá construyendo detrás de esa zanahoria que se puso por delante para alcanzarlos a 3 años.
Dentro de estos planes operativos debe estar inserto el control de los riesgos.
Semestre tras semestre se va evaluando si se producen o no mejoras, si se bajó el porcentaje de productos o servicios retrabajados o entregados fuera de término, etc.
Con toda la información que se fue acopiando durante 6 meses se hace un balance y se comprueba si se está satisfecho con lo que ha estado pasando. Si no se está de acuerdo, se diseñará un procedimiento de control y de supervisión más perfeccionado; y así sucesivamente en cada semestre. Estos controles, son sobre todas las áreas de la empresa, incluyendo la satisfacción de los clientes, la seguridad edilicia, etc.
El empresario PyME puede autoabastecerse de toda la información que necesita para la implementación de una planificación estratégica, está a su alcance mucha bibliografía.
O bien puede tomar cursos, algunos muy accesibles y hasta diríamos fáciles, aunque hay otros dictados en forma bastante críptica. Se recomienda consultar libros sobre el tema antes de tomar un curso e ir medianamente preparado para sacar mayor provecho.
Se recomienda para el tema de análisis de riesgos, salvo la Sindicatura General de la Nación y alguna otra institución pública que los dicta para empleados públicos, consultar sobre algunas Página Web con traducción al español que son muy útiles y que pueden rastrearse sin problemas en Internet.
En síntesis, toda empresa, incluyendo a las PyMEs, debe concientizarse sobre la necesidad de asumir todos sus factores de riesgos, analizarlos, enumerarlos de 1 a 10, porque no todos ocupan el mismo lugar de importancia, y decidir cómo actuar sobre ellos. ¿Los resultados?, beneficios económicos que no tardarán en llegar. ■

Agradecemos la colaboración del Consultor Sr. Walter Cipolla.
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LAS PYMES EN UN CAMINO EVOLUTIVO
Hasta hace unos 15 años, la cultura del control de gestión no estaba instalada en las PyMEs, salvo excepciones.
Con la incorporación del tablero de mando, se dio un paso importantísimo. Al principio era un indicador sobre datos cuantitativos. Luego se fueron incorporando datos cualitativos, a través de los cuales se refinaba la información. Después se pasó al tablero de mando estratégico, más sintético, en donde ya no estaban todos los datos, sino los más significativos como por ejemplo, el porcentaje de ausentismo a lo largo del mes, cuántos productos se tuvieron que refabricar o cuántos servicios se volvieron a realizar. Desde hace pocos años, se está instalando el Balance Scorecard, basado en los desarrollos de Kaplan, uno de los grandes gurúes del control de gestión y planificación estratégica a nivel mundial. Esta es una moderna metodología de trabajo que se tiene siempre on line, y es en realidad la suma sintetizada de muchos tableros de mando en donde se van relacionando los indicadores de gestión con los objetivos del plan estratégico.Grandes empresas y bancos la fueron implementando y pronto también será parte de la operatoria de muchas PyMEs. Cuesta aún hoy convencer a dueños de PyMEs sobre la necesidad del control de gestión.
Afortunadamente ya hay quienes tienen incorporado el tablero de comando, pero pocos el tablero estratégico; poseen generalmente, clientes por un lado y producción por otro, facturación también por separado; y casi siempre sin considerar y evaluar la capacitación de su capital humano. Lo ideal sería que accedieran a la metodología del Balance Scorecard.
Si una PyME se concientizara de la importancia de contar con esta metodología, daría realmente un salto evolutivo muy importante.
(Ver recuadro: Balance Scorecard).

BALANCE SCORECARD, HERRAMIENTA PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Explicamos algo más sobre ello: muchas empresas elaboran sus planes estratégicos de manera poco sustentable, ya que la rutina obliga a atender las cuestiones inmediatas dejando de lado algunas muy importantes para el sostén de la misma en el largo plazo. El Balance Scorecard, herramienta ideal para la administración de empresas, surge como alternativa para organizaciones conscientes de una planificación, ayudando a desarrollar habilidades gerenciales en formulación de estrategias y su implementación, como es el esquema denominado FODA.
¿Qué es lo que evalúa?, (Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas), cuya utilidad va más allá de un simple ordenamiento al permitir priorizar las iniciativas; al ayudar a que cada funcionario sepa cuál es la estrategia y cuál es su función dentro de la estrategia; al dar la orientación de acuerdo a las prioridades que surgen de la misma organización y permitir hacer un proceso continuo. Balance Scorecard hoy es probado en países del mundo desarrollado y también en varias empresas de América Latina.

LOS ORÍGENES DE SU APLICACIÓN
Comienza a utilizarse en la década del 90 de la mano de dos profesionales, Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, cuando muchas empresas estaban disconformes con el sistema de información que se disponía hasta entonces (el esquema contable-financiero). Surge en empresas del sector privado, pero luego se extiende al sector público, “es interesante porque el Balance Scorecard incluye indicadores no financieros, y para medir la efectividad de las empresas públicas se requiere otro tipo de indicadores más allá del simple cumplimiento del presupuesto.
Entonces, hoy está muy extendido en el sector público y también en cooperativas, organizaciones no gubernamentales,municipios, y diversos tipos de instituciones que necesiten implementar estrategias”.